染雾工匠团队年度考核方案范文 篇一
随着现代企业管理理念的不断演进，工匠团队已经成为许多企业追求卓越的重要力量。为了确保工匠团队的持续发展和提高团队成员的工作能力，年度考核方案被引入到了团队管理中。下面我将为大家介绍一份工匠团队年度考核方案的范文，以供参考。
一、考核目的
工匠团队年度考核的目的是为了评估团队成员在过去一年中的工作表现和成果，检测团队成员的工作能力和技能水平，并为团队成员提供进一步的培训和发展机会。
二、考核内容
1. 工作业绩
评估团队成员在过去一年中的工作表现，包括完成的项目数量、质量和效果等方面。考核标准应与企业的战略目标和团队的工作任务相匹配。
2. 技能水平
评估团队成员的专业技能和工作能力，包括技术娴熟程度、问题解决能力、创新能力等方面。可以通过考试、实际操作和案例分析等方式进行评估。
3. 团队合作
评估团队成员在团队合作中的表现，包括沟通能力、合作精神、协作能力等方面。可以通过团队项目评估、同事评价等方式进行评估。
4. 自我发展
评估团队成员在过去一年中的自我发展情况，包括参加的培训、学习的新知识和技能等方面。可以通过个人发展报告和培训证书等方式进行评估。
三、考核方法
1. 考核指标制定
根据考核内容，制定相应的考核指标和评分标准，确保考核结果客观、公正和可比较。
2. 考核工具选择
根据考核内容，选择适当的考核工具，如问卷调查、面试、实际操作等，确保考核过程科学、有效。
3. 考核过程安排
制定详细的考核计划，包括考核时间、地点、流程和参与人员等，确保考核过程顺利进行。
4. 考核结果分析
根据考核结果，进行综合分析，找出团队成员的优势和不足，为团队成员提供个性化的培训和发展计划。
四、考核结果使用
1. 奖惩机制
根据考核结果，给予团队成员相应的奖励和激励措施，如薪酬调整、晋升机会等，同时也要对表现不佳的团队成员给予相应的惩罚和改进措施。
2. 发展计划
根据团队成员的考核结果，制定个性化的发展计划，为团队成员提供进一步的培训和发展机会。
3. 经验总结
将考核结果作为团队管理的经验总结，为今后的团队管理提供参考和借鉴。
通过以上的工匠团队年度考核方案范文，我们可以看到一个完整的考核流程和考核内容。这个方案能够帮助企业评估团队成员的工作表现和能力，为团队成员提供个性化的培训和发展机会，促进团队的持续发展和提高。希望这个范文对大家有所帮助。
工匠团队年度考核方案范文 篇二
在现代企业管理中，工匠团队成为了许多企业追求卓越的重要力量。为了确保工匠团队的发展和提高团队成员的工作能力，年度考核方案被引入到了团队管理中。下面我将为大家介绍另一份工匠团队年度考核方案的范文，以供参考。
一、考核目的
工匠团队年度考核的目的是为了评估团队成员在过去一年中的工作表现和成果，发现团队成员的优势和不足，为团队成员提供进一步的培训和发展机会，促进团队的持续发展和提高。
二、考核内容
1. 工作业绩
评估团队成员在过去一年中的工作表现，包括完成的项目数量、质量和效果等方面。考核标准应与企业的战略目标和团队的工作任务相匹配。
2. 技能水平
评估团队成员的专业技能和工作能力，包括技术娴熟程度、问题解决能力、创新能力等方面。可以通过考试、实际操作和案例分析等方式进行评估。
3. 团队合作
评估团队成员在团队合作中的表现，包括沟通能力、合作精神、协作能力等方面。可以通过团队项目评估、同事评价等方式进行评估。
4. 自我发展
评估团队成员在过去一年中的自我发展情况，包括参加的培训、学习的新知识和技能等方面。可以通过个人发展报告和培训证书等方式进行评估。
三、考核方法
1. 考核指标制定
根据考核内容，制定相应的考核指标和评分标准，确保考核结果客观、公正和可比较。
2. 考核工具选择
根据考核内容，选择适当的考核工具，如问卷调查、面试、实际操作等，确保考核过程科学、有效。
3. 考核过程安排
制定详细的考核计划，包括考核时间、地点、流程和参与人员等，确保考核过程顺利进行。
4. 考核结果分析
根据考核结果，进行综合分析，找出团队成员的优势和不足，为团队成员提供个性化的培训和发展计划。
四、考核结果使用
1. 奖励机制
根据考核结果，给予团队成员相应的奖励和激励措施，如薪酬调整、晋升机会等，鼓励团队成员继续提高。
2. 发展计划
根据团队成员的考核结果，制定个性化的发展计划，为团队成员提供进一步的培训和发展机会，促进其职业发展。
3. 经验总结
将考核结果作为团队管理的经验总结，为今后的团队管理提供参考和借鉴。
通过以上的工匠团队年度考核方案范文，我们可以看到一个完整的考核流程和考核内容。这个方案能够帮助企业评估团队成员的工作表现和能力，为团队成员提供个性化的培训和发展机会，促进团队的持续发展和提高。希望这个范文对大家有所帮助。
工匠团队年度考核方案范文 篇三
第一条 考核目的
科研绩效考核是研究所实施绩效管理的主要内容之一，其主要目的在于：通过定期地对各团队科技工作进行回顾与评估，为各团队分析不足、明确方向提供依据，为研究所确定与调整发展目标提供支持，从而促进科研绩效的提高，推动研究所科技工作的持续发展。同时，通过绩效考核，为岗位聘任、绩效分配、薪酬调整等人力资源管理工作提供参考和依据。
第二条 考核对象
考核对象为进入创新基地的科研组织单元。其中科研组织单元应为具有相同的科研方向、紧密的学术联系，共同申请并统一使用大部分科研经费，协同完成大部分科研任务的单元（即通称的“课题组”，以下简称团队）。由科研人员自主申报，部门审定，考核委员会认定。
考核期内，课题组发生分立或者整合的，分立或整合后运行超过一年的，按新的课题组进行考核；不足一年的，可自主选择按照新的或原有课题组进行考核。
课题组成员中，到所工作不满一年的岗位聘任或所项目聘用人员可以不参加考核，其他岗位聘任和所级项目聘用人员均须参加考核。
第三条 考核周期
考核周期一般为两年。研究所于考核周期结束的当年年底或次年上半年组织科研团队绩效考核工作。
第四条 考核指标体系
考核指标体系包括定量数据测评和定性指标评估两部分内容。
定量数据测评包括经费与科研项目、学术影响与获奖情况、成果转化、队伍建设。根据科研数据折算为相应得分。
定性指标评估包括科技工作显示度、目标凝练与可持续发展、与研究所战略的符合度。由定性指标评估委员会进行评估。
依据科研工作的性质，科研团队分为三类，A类为高技术研究开发团队，B类为定向基础研究团队，C类为国防科研团队。各团队可按照自身工作性质，自主决定参加不同类型团队的考核。不同类型团队考核内容所占的权重如下：
考核指标的详细说明见附件。
第五条 考核分值计算
（一）定量数据测评
把团队定量数据测评的每一部分内容小分相加，同一类团队中累计得分最高的定为该项内容的权重值，其他团队则根据相应比例折算出该部分内容的得分。
例如：某A类团队成果转化累计分为120分，且为所有A类团队中的最高者，则将它定为该项内容最高得分25分，另一A类团队累计得分是100分，按照比例其该项得分为分，依次类推。
其中，1、2、3考核项按照上述办法以总分和平均分别计算得分，并以各50%的权重计算为最终得分。第4项按总分计算得分。
最后将1至4部分的'得分相加即得出定量数据测评得分。
凡指标中涉及人均的，均按标准人均计算，标准人数计算方法为：正高、副高、中初级每人分别记3、2、1，相加即为标准人数。实有人数按参加考核的人数计算。考核期内人员发生变动的，标准人数计算到变动的月份。
考虑到考核的相对公平合理，当申报某一类型团队少于或等于2个时，申报该类型的团队须选择其它类型团队进行考核。
（二）定性指标评估
定性指标评估由专家委员会对各评估项进行分档，对应为相应的得分，各项指标评价得分根据权重加总，即为定性指标评估的最后得分。
第六条 考核等级
（一）团队考核等级
各科研团队的考核等级比例分布如下：
定性评估委员会在对团队定性评估各项指标进行分档打分的同时，推荐一定数额的优秀团队，获2/3（含）以上
委员会成员同意的团队可直接确定为优秀团队（但总数不超过优秀名额的一半）。
其他团队根据得分按团队类别进行排序，按强制分布确定考核等级。
（二）参加考核的人员等级确定
1、团队负责人的考核等级原则上与团队等级相同。
2、团队内部成员的考核等级由团队负责人确定。团队成员优秀、良好的比例按照团队的得分依次线性递减，由所务会核定。
核定办法为：定性评估优秀和考核总分第一名团队的优秀比例为80%，良好团队排名中位团队的优秀比例为20%、良好比例为80%，合格团队排名中位团队的良好比例为20%、合格比例为80%，其他团队根据得分按线性关系分别计算优秀、良好、合格的比例。
良好团队中位以下不设置优秀名额，合格团队中位以下不设置良好名额。
3、院士、特聘研究员原则上确定为优秀等级，不占团队优秀比例名额。
（三）未参加考核的人员等级确定
新到所人员在第一年执行等级不高于“良好”，不占团队相应等级的名额比例；满一年后，可参照参加考核的成员确定考核等级，占团队相应等级的名额比例。
第七条 考核实施
（一）考核责任
考核工作由人力资源处牵头，科技处、科研支持部密切配合，会同其它管理部门一起执行。
科技处、科研支持部依据管理过程中的积累，提供给各团队定量数据测评中的基础数据，各团队进行核查、补充，并由相应管理部门审核、确认。
定性指标评估由各团队提供书面材料并进行陈述，所领导、全体创新基地研究员和各科研部门负责人、机关各处处长组成定性指标评估委员会，对各团队进行评估。所务会可以根据需要，邀请部分所外专家作为定性指标评估专家。
绩效考核仲裁小组对在评价中存在争议的问题进行仲裁，由所领导、科技处、人力资源处、工会等五人组成。组内采取少数服从多数的原则。人力资源处负责考核争议与申诉的受理。
工匠团队年度考核方案范文 篇四
为弘扬工匠精神，厚植工匠文化，恪守职业操守，崇尚精益求精，结合20xx年德育工作总体要求，学校将开展弘扬工匠精神主题教育系列活动。为确保本次主题教育活动扎实有效地开展，特制定实施方案。
一、指导思想
“培养工匠精神，争做工匠型人才”主题教育活动将以xxx新时代中国特色社会主义思想为引领，牢固树立“培育工匠精神，增品种、提品质、创品牌”的匠心理念，教育引导学生厚植工匠文化，恪守职业道德，崇尚精益求精，为推进中国制造的“品质革命”提供源源不断的动力。
二、活动组织
组长：潘晓群
副组长：刘正生、曹荣军
成员：xx等
三、活动时间
20xx年3月——6月
四、活动内容
1.淬炼心性，读本好书。组织全体学生阅读弘扬工匠精神书籍。让大家了解踏实精进的工匠之心；不为名利、只为追求品质的工匠之情；精益求精、打造品质的工匠之技；敢于挑战、百折不回的工匠之志等重点内容。
工匠团队年度考核方案范文 篇五
一、目的：
提升团队整体管理水平和期末成绩;对队员的工作绩效进行客观、公正的评价,强化队员的责任意识和目标导向,促进队员不断改进和提高学习能力、工作效率;最终成为优秀团队的目标。
二、范围:
厚德队全体人员
三、考核内容:
每个队员的基础分为100分, 根据队员整个学期的表现，分别从团队建设与矛盾纠纷、出勤、课堂表现、活动与作业四个方面，以以下规则对每位队员进行绩效考核,作为每位队员期末成绩的参考标准。
1、每次上课时的出勤以及课堂表现。
2、每次课后作业的完成质量
3、各个成员参加活动的积极性
四、绩效考核评分标准：
五、绩效之评定：
1、绩效考核评分标准待全体成员通过后，即可生效;
2、需要监督者、副队长和队长做好考勤,每周公布一次队内的情况;
3、队员对公示结果有异议者,在公示之日起三天内向团队申诉;监督者在接到申诉后,应与队长、副队长共同商议后，在1个工作日内予以回复，若监督者、队长、副队长不能正确履行职责，按绩效考核评分标准实行相应措施。
工匠团队年度考核方案范文 篇六
医院中层干部既是各部门的专业技术带头人，又是部门的管理者，他们的个人品德、工作态度、工作能力、工作业绩，既决定着所领导部门的命运，又影响着医院持续、稳定、健康的发展。中层干部考核，就是通过收集、分析、评价和传递有关某一个中层干部在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果方面的信息，按照事先的规定标准，采用科学的方法，检查、对照和评定职工对职务履行程度，以及确定工作成绩的有效管理方法。
考核是为了科学、客观、公正、公平地量化评价中层干部，使干部的动态管理落到实处，为中层管理干部的任免、奖惩、使用、晋升提供可靠的依据。我院中层干部的考核分三部分：职能中层干部考核、临床科主任考核、医技科室科主任考核。
考核的指导思想及原则
为了正确评价中层干部的德才表现和工作业绩，进一步规范中层干部考核工作，逐步建立科学、规范、系统的考核体系，提高工作效能，建设高素质的中层干部队伍。遵循公平、公正、公开、透明的原则、注重实绩的原则、群众公认原则。
考核目的
考核的目的是让干部知道自己的工作效果，分数不是主要的，主要的是发现存在的问题，并得到及时的解决，这样才能在医院形成一个良好的干部考核氛围，杜绝不正常的人际关系影响干部的工作锐气和创新能力。
(一)职能中层干部
1、对职能中层干部德、能、勤、绩、廉做出阶段性评价;
2、激励、监督职能中层干部执行法律和行政法规、遵守纪律，忠于职守，廉洁奉公，奋发进取;
3、考核结果作为职能中层干部选拔任用、岗位变动、职称评聘、奖惩等重要依据。
(二)临床科室、医技科室科主任
1、作为评价工作表现、工作能力和调整岗位的依据;
2、作为确定医院学科发展规划的重要依据。
考核内容及办法
医院对于干部考核项目的制定，代表着医院管理文化方向，可以引导职工从哪个角度评价一名干部的绩效和能力，干部从哪个角度去努力工作。
(一)职能中层干部
采用百分制计分方法。对职能中层干部进行德(10分)、能(30分)、勤(10分)、绩(40分)、廉(10分)五个方面的考核，重点考核工作实绩。通过个人述职、民主测评、考核领导小组测评等形式进行。
德，重点考核政治态度、大局意识、思想道德品质等;能，重点考核政策水平、组织协调能力、业务能力等;勤，重点考核组织纪律、责任心、工作态度和工作作风;绩，重点考核履职成效、完成工作的数量、质量、效率;廉，重点考核廉洁自律的情况。
个人述职分三部分：
一是全年重点工作及各项指标完成情况;
二是存在的问题和不足;
三是努力方向。
民主测评包括民意测评和民主评议，民意测评通过职工代表进行测评打分，取平均值，占总评价分数的30%;民主评议由考核领导小组主持，由临床、医技科主任对职能中层干部进行民主评议并进行测评打分，取平均值，占总评价分数的30%;考核领导小组测评由考核领导小组成员根据干部述职和现实表现进行综合分析和评价，取平均值，占总评价分数的40%.
(二)临床科室主任：采取定量与定性相结合的方法。
1、定量类指标：是由相关职能处室根据临床科室全年医、教、研、经济完成情况提供数据。
(1)临床业务指标完成情况：包括床位使用率、平均住院日、出院人数等。同时，手术科室还考核科室年手术例数及科主任年度主刀完成的手术例数;非手术科室考核科室年门诊量以及科主任年度门诊量。
(2)医疗质量指标完成情况：考核病历书写质量、核心制度落实情况、院内感染控制情况、科室开展新技术、新业务项目情况。
(3)服务质量情况：考核科室医疗纠纷及医疗赔付情况，包括投诉数、赔偿金额、鉴定例数、法院判决例数。
(4)经济指标情况：考核科室的业务收入、直接消耗情况、药品收入在科室总收入中所占的比例。
(5)科研教学情况：考核发表的论文专著、年度内承担各级科研课题情况、年度内获得各级科研奖励、带教学生数、有无承担国家级继续教育项目等。
2、定性类指标：通过科主任本人述职，由考核评审组进行评分。述职主要包括：对照三级甲等医院对于各临床科室的临床技术指标内容陈述本科室达标情况、新技术开展情况以及科主任自身临床及学术方面业绩情况;围绕各项指标达标情况，陈述本科室目前在全市所处的学术地位，找出本学科的优势及存在的不足，提出发展优势、纠正不足的设想、需要医院协助解决的问题;制定下一年度的科室发展规划。
考核采取百分制计分办法，定量类指标占80分，定性类指标占20分。其中在定量类指标中，临床业务及医疗治疗指标占30分，服务质量指标占15分，经济指标占20分，科研教学指标占15分。
(三)医技科室科主任：采取定量与定性相结合的方法。
1、定量类指标：是由相关职能处室根据医技科室全年医、教、研、经济指标完成情况提供数据。
(1)服务质量情况：考核临床科室对医技科室满意度情况、患者及家属的投诉情况、医疗纠纷赔偿情况。
(2)经济指标完成情况：考核医技科室的业务收入情况、收入增长率情况。
(3)科研指标完成情况：考核发表的论文专著情况、年度内新技术引进填补空白情况、科研立项、成果鉴定、成果获奖情况。
(4)教学指标完成情况：考核承担继续教育项目情况、具有博硕士生导师资格情况、完成研究生、本科生教学情况。
2、定性类指标：通过科主任本人述职，分别由临床科主任和考核评审组进行评分。述职主要包括全年业务工作完成情况;本科室目前在全市所处的学术地位，找出本学科的优势及存在的不足，提出发展优势、纠正不足的设想、需要医院协助解决的问题;制定下一年度发展规划。
考核采取百分制计分办法，定量类指标占60分，其中服务质量指标占15分，经济指标占20分，科研指标占15分，教学指标占10分。定性类指标占40分，其中临床满意度占20分，考核组综合评估占20分。
考核的一票否决
如果出现重大医疗责任事故、在突发事件中有重大责任、反映有红包回扣问题、出现安全责任事故、献血任务、计划生育指标没完成等等情况时，采取一票否决制。
考核实施的可行性
1、党委高度重视，保证考核结果落到实处。干部考核是干部管理的重要内容，只有在党委的统一领导下，各职能部门认真工作，临床、医技科室密切配合，才能保证考核全套工作的顺利完成.只有将对干部的任免、奖惩、评先、待遇等与考核结果密切挂钩，才能对干部起到激励和促进的作用。
2、考核指标的设置贴合实际。对职能中层干部考核指标的设置要全面反映德、能、勤、绩、廉情况。对临床、医技科室主任考核指标的设置要全面反映医、教、研、人才等方面情况，既要重视医疗质量和服务，又要重视经济效益，既要考虑科研教学工作，又要重视人才培养。每个科室都有自己的特色和专长，只有将各方面的指标全面包括，才能考核出干部的实际工作情况。
干部考核是一项巨大的工程。医院在不断发展，思想观念在不断更新，只有建立相对规范的、科学的、与市场经济相适应的干部考核体系，才能实现对干部的真正管理。
