染雾企业经理自我评价范文 篇一
我是一名经验丰富且富有责任心的企业经理。在过去的几年里，我有幸参与了多个企业的管理工作，并在这些经历中不断成长和学习。以下是我对自己的评价和反思。
首先，我具备良好的沟通和协调能力。作为一个企业经理，与员工、合作伙伴和客户进行有效的沟通是至关重要的。我能够清晰地表达自己的意见和想法，并且能够倾听他人的意见和建议。我善于与不同背景和层级的人合作，并能够找到大家的共同点，以实现团队的协作和目标的达成。
其次，我注重细节和结果。在企业管理中，细节决定成败，结果是最终的目标。我时刻保持警觉，注意各个环节的细节，并确保每一个环节都能够顺利进行。同时，我也注重结果导向，设定明确的目标，并制定相应的计划和措施，以确保目标的实现。在每一个项目中，我都会设定关键绩效指标，并不断监督和调整，以保证项目的顺利进行和达成预期的结果。
第三，我具备良好的领导能力和团队管理能力。作为一名企业经理，我的责任是领导团队，推动团队的发展和成长。我始终坚持以身作则，以积极的态度和高效的工作方式激励团队成员。我注重激发团队成员的潜力，鼓励他们提出新的想法和解决方案。同时，我也善于分配任务和资源，合理安排团队的工作，以提高工作效率和质量。
最后，我是一个不断学习和进步的人。在不断变化的商业环境中，保持学习和进步的态度非常重要。我时刻关注行业的最新动态和趋势，通过阅读书籍、参加研讨会和交流经验，不断提升自己的知识和技能。我相信只有不断学习和进步，才能保持竞争力，并为企业带来更好的发展和成果。
综上所述，作为一名企业经理，我具备良好的沟通和协调能力，注重细节和结果，具备良好的领导能力和团队管理能力，并且不断学习和进步。我将继续努力提升自己的能力，为企业的发展做出更大的贡献。
企业经理自我评价范文 篇二
作为一名企业经理，我深知自我评价的重要性，并不断反思和总结自己的工作经验。以下是我对自己的评价和反思。
首先，我具备良好的组织和计划能力。在企业管理中，合理的组织和有效的计划是成功的基础。我能够在工作前设定明确的目标，并制定相应的计划和措施。我注重细节和时间管理，能够合理安排工作和资源，以确保任务的顺利进行和目标的实现。同时，我也善于协调不同部门和团队之间的工作，以提高整体的工作效率和质量。
其次，我注重团队建设和人才培养。作为一名企业经理，团队的发展和人才的培养是我的重要职责。我注重激发团队成员的潜力，鼓励他们提出新的想法和解决方案。我尊重每个团队成员的个性和特长，合理分配任务和资源，以发挥他们的最大潜力。同时，我也注重团队的学习和成长，定期组织培训和交流活动，提高团队的整体素质和能力。
第三，我具备良好的决策能力和问题解决能力。在企业管理中，面对各种复杂的问题和挑战，良好的决策能力和问题解决能力是必不可少的。我善于分析和研究问题，寻找解决方案，并能够做出明智的决策。我注重数据和信息的收集和分析，以便做出准确的判断和决策。同时，我也注重团队的参与和协作，在面对复杂问题时能够集思广益，共同找到最佳的解决方案。
最后，我注重自我学习和提升。在不断变化的商业环境中，保持学习和进步的态度非常重要。我不断关注行业的最新动态和趋势，通过阅读书籍、参加研讨会和交流经验，不断提升自己的知识和技能。我相信只有不断学习和进步，才能保持竞争力，并为企业带来更好的发展和成果。
综上所述，作为一名企业经理，我具备良好的组织和计划能力，注重团队建设和人才培养，具备良好的决策能力和问题解决能力，并且注重自我学习和提升。我将继续努力提升自己的能力，为企业的发展做出更大的贡献。
企业经理自我评价范文 篇三
★5年以上人力资源工作经验，3年以上人力资源总监和副总经理工作经验，对现代企业管理及人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入的认识，其中3年以上大中型企业同等职位工作经验。
★能全盘主导制定公司中长期发展规划，能独立编制公司年度销售生产计划及利润预测。
★精通人力资源管理战略，理论与实际应用相结合，能大幅度降低公司管理成本并且还能有效地控制公司的生产与运营成本。
★本人具有优秀的演讲能力和说服力，能灵活运用培训与多种交流方式建设、培养与管理精英团队;同时具有良好的决策能力、很强的计划性和执行力。
★具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队，很强的激励、沟通、协调、团队领导能力。
★本人忠诚守信、细心、具有亲和力，较强的工作责任心和事业心，敏锐的观察力和洞察力。
企业经理自我评价范文 篇四
经理自我评价1
2、掌握基本商务管理方法及谈判技巧，可*或带团队进行商务拓展；熟悉招投标基本流程，可组织或协助公司招投标工作的顺利开展；
3、具备一定团队管理能力和行业人脉积累，良好的中文写作、阅读能力；熟练使用办公软件，具备熟练的计算机应用及*作能力；
4、高度责任心和执行力，服务意识强，良好的外联与*能力，出*的协调沟通能力。
经理自我评价2
工作上执行能力强，严谨认真，乐于学习，善于总结。有个小习惯是喜欢用笔记录东西。
团队协作里能主动沟通，协调大家完成工作。
生活规律，三观很正，无不良嗜好。
*格乐观，积极向前，不骄不躁。
经理自我评价3
*格：有亲和力，乐观，诚恳踏实，做事细心耐心，责任心强，善于沟通。
工作能力：执行力强，有较强的责任感和事业心，提前计划，善于总结，做事稳重。之前的两个公司行业和*质都有所不同，但是自己的适应能力还是很强的，加上自己喜欢学习，和同事们相处融洽，所以这几年也是很好的磨砺期，过去的实践经验能够让我胜任下一份工作，对此，我很有信心。
经理自我评价4
1、7年的hr工作经历以及hrbp的管理经验，在招聘，培训，绩效，企业员工管理，参详人才规划战略，提高人才留存率积累了丰富的经验与技巧，并能根据业务工作的实际需要，提出相应实施策略。
企业经理自我评价范文 篇五
xx年开始参加工作有5年多工作经验，从事过2年总经理助理和3年营销策划经理、有着丰富的办公室日常治理、客户治理、销售策划、新产品推广、展会组织策划等工作经验。
原公司中由于我是从基础工作开始进职，对公司经营中涉及到的具体工作内容有着较长工作时间，其中所积累的工作方法，对我在今后治理岗位上的工作受益匪浅，实际的解决了很多治理中的困难，使工作能力有了很大的提升。在从事营销策划经理和市场部负责人时间里，我参加了公司多项产品推广活动的设计和制订并多次组人参展广交会，对于公司客户的治理和公司新产品的开发都提出过自己成熟*的建议并多项被采用,为公司的发展作出了自己的贡献。
知识全面，系统学习过中文、法律、财务管理、人力资源、销售、公共关系学、会计学、管理学。织梦好，好织梦
熟悉行政部门各项工作的*作方法及技巧;内容来自具备*开展工作能力;思路清晰，有敏锐的观察和处理能力;有良好的沟通技巧和较强的协调能力;语言表达能力强，亲和力佳。
今年对我具有特别的意义，因为今年是我的本命年，也是我踏上这个行业的第一年，这是我职业生涯的一个转折点，我对此特别珍惜，尽最大的努力去做好我的工作。通过一年来的不断学习，以及上级领导及同事的帮助，我已经完全融入了新永利这个大家庭中，个人的工作技能也有了明显的提高与发挥。虽然工作中还存在这样那样的不足之处，但应该说这一年也付出了不少，也收获了很多，我自己感到成长了，也逐渐成熟稳重了。现就08年的工作情况总结如下：
一、以踏实的工作态度，按部就班的做好公司的查厂工作
做好查厂工作是我职责中尤为重要的一项。由于是新厂，公司的查厂工作在接手前几乎是一片空白，必须从零开始准备，包括硬件(车间部份)/软件(行政部份)。在接手前阶段确确实实是*苦了一把，由于查厂客人居多，从年初至年底客人共进行查厂/评估12次之多，由于各方面资料不足，为了赶工，几乎每天都加班加点工作。在行政方面建立了《厂纪厂规》/《岗位说明书》/《员工培训》/《人事档案》/《消防演习预案》等各项资料，并主持组织了两次大规模的消防演习，这些资料的建立不但是配合查厂工作，而且也完善了行政人事本身的工作。在车间方面建立了《针控管理》/《*作指导书》/《qc品质记录》/《返工记录》/《机器维修保养记录》等等，并对全厂设备进行盘点，做成《生产设备清单》，以便随时查看。与此同时，还依生产需求制作了几十份表格表单，完善了多项记录资料。如查货报告、仓库出入帐、总查记录，;在06年里，通过各种形式的培训加讲解，让所有的主管对查厂有了深刻的认知，让全体员工了解了查厂的观念，并将所有关查厂的资料汇编成册，按照日常工作去做。通过大家的配合与努力，今年的查厂工作确实得到了有效的改进!当然，还有很多地方须要做得更完善，只要大家按照规定的制度去走，相信明年的工作将会越来越顺利。
二、尽心尽职，做好公司的电脑/考勤管理
09年，我在公司的行政人事管理方面也花了不少时间和心血，由于公司刚刚成立，人事管理没有打好基础，各项制度资料的不健全，加上行政主管与文员的一再更换(共更换主管7人，文员15名之多)，所以前期行政工作的大部份工作重任也就落在我肩上了。尤其是人事考勤系统问题，由于最初人为的问题，造成考勤系统一直没有真正应用起来，在今年的5月份起才真正用上系统考勤，但中间由系统本身的不完善，员工对电脑的不信任不配合等诸多问题，直到10月份才真正废除手工考勤。另外，在这段时间内，行政人事的各项管理制度也慢慢建立起来了，这对加强员工管理有着重要的意义。到今年底，通过新的考勤系统的更换和一再的员工培训与教育宣导下，全厂已全面实施了电脑考勤，员工也真正适应了电脑考勤。但行政部还有很工作有待完善，如公司企业文化/人力资源规划/绩效考核等等，希望新来的行政部何主管能在08年将xxx的行政工作做得更出*、更彻底!
三、本着以质量为主，彻底消除浪费的心态做好车间生管理系统跟进工作
由于以往手工作业方式造成车间数据的不准确*，从09年2月底开始，我接手跟进车间的数据管理，对各车间的数据进行稽核，由于员工人数多，数据量大，在10月底公司给我配了一各助手，主力稽核数据准确*，在这段时间里用事实的结果跟员工上了教育课，严重防止了很多混水摸鱼的动作。
企业经理自我评价范文 篇六
本人做项目经理工作工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，仅有最适宜的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理工作最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自我。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程xxx同提高水平。项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理工作在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情景，如：
1、这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情景下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情景的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。
2、这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理工作需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，能够让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所期望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，仅有一致的利益，这句话作为项目经理工作是必须要记住的;
3、基本了解了客户的情景后，下头的事情就是了解自我公司各方应对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求供给最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目经理thldl的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响;
4、在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，此刻市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分研究。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种主角，每个主角目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最终就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情景，浪费的都是你的时间;
5、此刻是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么，而不是说怎样做)，并且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员(一般不懂技术)明白项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。
6、是到做总体计划的时间了吗不，你此刻已经明白了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情景。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情景下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理工作不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
7、明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，此刻是成立项目小组的时候了。很多项目经理工作都没有自我选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不一样，相差较大，很难有什么具体要求，可是，必须要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理工作本人，大项目里会配备行业专家，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才能够相互理解。我经常看到的情景是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自我想做什么的客户已经是很好的客户了，不明白自我要做什么，更不懂怎样做还要指手画脚的客户到处存在，可是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。
8、此刻你要应对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们明白你打算怎样做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，可是，你此刻应对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下头的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理工作将主动发布信息，不管经过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传到达每个人。这种情景适合小项目，人少;拉的意思就是项目经理工作就是一个类似web服务器，你自我需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理工作把自我搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。
说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的职责问题。当然，这些都是指一般的方式，并且不要绝对化，一般情景下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理工作更加应当主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，可是项目经理工作必须要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢就是因为没有证据。所以项目经理工作开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理工作的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，仅有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导(包括本方领导和客户领导)做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你能够等，可是注意要留记录，标明是谁的职责;另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不一样事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理工作专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的项目经理工作就越主动。
9、好了，做了很多前期项目经理工作，定义了一些游戏规则，此刻是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自我的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而那里说的是怎样做的问题。那里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应当告诉他：你选我做这个项目，就应当容许我采用自我最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不期望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就能够明白这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。
所有的结果最终用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间(签合同的人永远不会先征求你的意见的)。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，可是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个简便活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要研究牺牲一些任务的时间(也意味着质量)了。按照什么标准牺牲这个项目的战略!我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最终的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理工作本事的主要体现。
在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果必须要是能够被检查的，比如，【界面要求：美观大方、简洁明快】，这个要求我就不明白如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要研究如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务【开发人员熟悉EJB编程】，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻研究如何检查结果、如何向客户交付是项目经理工作一向要注意的事情，我听说有些老项目经理工作拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定项目经理工作计划。很多项目开始了很久，还不明白如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的主角不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。
另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾(技术人员的本性决定的)。我的做法是项目经理工作和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理工作，他们了解自我的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通本事，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后能够有很多方向能够转，比开发人员的路要宽得多。
之后，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更;另一种是没改变目标，可是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情景是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情景的，那么注意下头几点：
1、确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自我确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据;
2、和客户坐下来，自我探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能到达相同目的，可是对你来说有代价更小的选择
3、(项目初期的工作)明确更改流程，一般是客户指定一人签字(否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了)，以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果(这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错)。然后再让客户在上头签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。
